一是要发掘乐于为公司分担困难的优秀员工，甚至是提拔主管的先决条件；
二是根据一般的经验，一个二三十人的员工队伍中，总有个别员工因各种各样的原因，没有选择春节回去或可以节后推迟回去。组织好各个网点这部分员工，报酬一定要跟上，就可以解决很大一部分难题；
三是根据各网点有人出人，无人出钱的办法。
尽管根据通达系的规模，无人出钱摊到每个快递的钱也不过几分钱的事，但这种实在为之不得的办法要慎之又慎。至于地级市以下的，每天只要一辆，最多两辆车，都可以搞定各个环节和区域的。所有的工作都要工资加到一人兼任上去，比如司机到各点的上下装卸。
我们所说的上述这些措施只不过维持在最低版本1.0的运作系统。在1.0时代，申通天天也不是照样掘到第一桶金，与如今相比主要是人工工资的飞涨。
通达系如今都已产生规模效应，一个区域成百上千辆车，一条干线几十辆车，完全有条件压缩到一辆、两辆不受效率影响的运作。以长线托运空运为例，其实维持一两条班车运行是不成问题的。倒是二线网络会产生巨大的压力，几乎是一个无解的难题，与一流网络会距离越拉越大。
春运快递的规划工作，遴选工作，组织工作，演练工作，动员工作，布置工作，落实工作时间都已很紧。企业要形成人人出主意，想办法，勇挑重肩的氛围。下面各区、省不能以人人伸手向公司要钱来安排工作。不能以我公司开会来布置指使你怎么做，而是要你带着方案来开会说你是怎么做的。这对区总、省总的平时工作是很大的考验。如果没有领导的威望，站点的拥护，干群的畅通，工作是布置不下去的。
同时，主管部门和企业不仅要做好节前的动员布置工作，更要做好节后的表彰总结工作。尤其是企业，一定要形成以省区为单位争先得奖的提拔奖励措施和来年开展的经验总结。
想当年，是圆通首先发力周日班车运行，之后全行业才开始跟上。春节快递的正常运行，也需要有一个企业首先发力，其他企业也一定能被迫跟上，从而将全行业提高到一个新的水平。
你觉得呢？
