慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。原先一个 VP就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。不如把总监、高级经理两层都去掉，一个 VP管 8个经理得了。到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第二个就是“一拖二原则”。每一个新来的管理者从原单位最多带 2个人过来，防止形成帮派。如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。比如我们发现有人“三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。
我们还有“24小时决策制”。就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答，Yes or No，或者别的指示都可以，绝对不允许说再考虑考虑之类的话。你可以考虑，但不能超过 24小时。你若飞到美国，途中飞行 14个小时落地了，你还有 10个小时考虑。我们全球飞行时间最长的是 17个小时，下了飞机，还有 7个小时的决策时间。
这个原则是怎么来的呢？很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。员工的解释是，哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在 24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。
我们还有“backup（备份）原则”。就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。公司提供升职的机会，但如果没有backup，对不起，就升不了职。这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
还有“NO（不）原则”。就是只有两种情况不能说 No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说 No；第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。
还有“333原则”，就是汇报不允许超过 3页 PPT，开会不允许超过 30分钟，同一个议题的 PK不允许超过三次。
我们只有“能力、价值观体系”是借鉴 GE公司的，其实那是 GE公司的一个管理框架。我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。
如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题。如果说哪里出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，我们从来不考虑别的因素。
《我的创业史》
作者简介
口述：刘强东，京东集团董事局主席兼首席执行官。其创办的京东已成长为中国电商巨头，并于2014年5月在美国上市。
访谈、点评：方兴东，清华大学博士，汕头大学长江新闻与传播学院院长兼国际互联网研究院院长，浙江传媒学院互联网与社会研究中心主任，博客中国创始人、总编辑，互联网实验室创始人、董事长兼CEO，互联网口述历史项目总编，《互联网史记》专题片总策划，《网络空间研究》杂志主编。
