2018-08-07 20:46 来源:36氪 刘强东 /操作系统 /京东
36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。
京东，没有BAT那种无所不在的硕大的存在感，没有小米和滴滴那种呼啸而起的惊艳感，刘强东和京东的故事，无疑仍然是一个被严重低估、被严重忽略的故事。《我的创业史》是刘强东首部口述作品，刘强东说，自己从来没有如此详细、系统地讲述过自己的成长和创业历程。本文摘编自《我的创业史》，刘强东口述，方兴东访谈点评 ，刘伟整理。
京东公司的理念是，价值观第一，能力第二。这个所有人都知道，我们先是看价值观，价值观不同，能力越强的越不敢用。
京东所有的决策、运营，都是靠五六张表格。我们是追求简单的公司，把所有的管理理念和原则，从战略到执行到组织到授权，都表格化了。这些表格简单到不能再简单，所有员工都要了解清楚。这些表格代表了团队的智慧，不过只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。
其实京东 12年以来，包括战略决策、组织运营、企业管理等一切的一切，都化成表格展现出来了。京东是一个比较简单的公司，我也追求简单，这个公司没有什么特别多的概念。
这张图表是 2004年年底制定的，是京东商城的一个战略模型，我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。团队直属于上面三个最重要的系统，即信息系统（IT系统）、物流系统和财务系统。最核心的就是成本和效率。成本、效率，横向跟同行比，纵向跟自己的历史数据比，成本有没有每年逐步降低，效率有没有逐步提升。最后是产品、价格和服务，这个叫用户体验层。
团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户。
现在这三个系统都能实时动态地看到数据，这是公司最核心的部分。我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率，是我们的成本。我们的理念是先降低自己的成本，才有能力给消费者降低价格。这个价格并不是通过补贴实现——成本比别人高很多，结果价格卖得比别人便宜，其实是损失自己的利润。
我们京东的低价格是建立在低成本的基础之上的。举一个简单的例子，我今天上市了，你看我公司财务报表综合费用率大概 13%，我如果把金融、京东到家、京东智能、云这些全剥离，京东商城的费用率会更低。
可以用 2013年的费用率举例，那个时候新业务的影响力还不大，那一年京东的运营费用率是10.3%，如果把食品、图书、快消品这些低单值的产品去掉，剩下电子产品的综合费用率其实更低。与国美、苏宁的综合费用率 16%相比我节约了差不多50%的成本。所以从这个角度讲，在价格一模一样的情况下，我成本永远可以比别人低。所以我跟国美、苏宁拼价格，其实是拼成本。先拼自己的成本，而不是烧投资人的钱。如果我财大气粗，成本也是16%，价格又非得比别人便宜，到最后永远是我亏损。
这里面的信息系统，我们把它定义为整个公司的“火车头”，是引领系统。我们所有的业务部门都是围绕着信息系统开展工作的，它引领我们的营销和采购行为。信息系统能够网上给你订单，连接到所有的钱，我们每一分钱跟信息系统都是相连的。我们每一天、每一个站、每一个配送员，多一分钱少一分钱，我们在六点半前操作系统都可以拿到报告的。我们跟供货商结算，我们的每一分钱，都是信息系统管理起来。我们每一件物，都是信息系统管理的，包括我们的固定资产。我们每一件产品，每个笔记本，或者每一个牙刷，放在库房的哪个货架上的第几层，或者放在哪个格子里面，这在信息系统里都能看到。所以在客户那里，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作（我们只有清洁工在信息系统之外，他只需要每天早晚考勤通过），都是以信息系统为基础开展工作的。
我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的，这样一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司 28米的胶带，我们都能算出来；你浪费了 16个 6号纸箱子，因为我们纸箱子有 1-6号不同的规格，我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。比如说本来 3号纸箱能完成，但你用 4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包人员来讲是有好处的。为什么？因为打包更快，他可以拿到更多提成；但是对于公司来说是浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满。所以箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调整，这样才能把货恰好放进去。所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。然后就是物流系统和财务系统。
