为什么“钢”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好吗？不是的。因为企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时候，你没什么资源留下这部分人。
很多初创公司，一路狂奔，培养了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了，一方面说明这家企业有大量新人培养出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。当金子不够的时候，99%都是钢，只有 1%的金子，惨了，公司核心骨干、领头羊少，这家公司业务就容易出问题，容易出事，你会发现团队离职率特别高。
你如果发现一家企业的离职率很高的时候，往往是这个团队金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。比如我们的库房，可能分为三个打包小组或者五个打包小组，有五个打包主管，条件、待遇、体征、比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。这实际上跟这主管的能力高和低有关系，能力很强的主管你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望，他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己在升职中不断推荐人，有什么学习机会，会向公司说这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管。所以当金子的比例远远低于20%，会导致团队中普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况。相对稳定的是二八比例。
高管和骨干，我们分 M（管理）系列、P（专业）系列。P系列比如做研发，年薪能拿到四五百万元，可能比 VP（副总裁）还高，他也是公司的金子，可能他不管人，一个人都不管。
我们很少通过猎头找人才。陈生强是徐新介绍来的，徐新说财务要正规化。我说好，正规化可以啊。当时给我推荐了陈生强，说有十几年的工作经验了，非常好。那是 2007年年初的事情。面试的时候我问陈生强要多少年薪，他说12万元。当时就把我吓得不行了，我说我一年工资才几万块钱，他拿 12万元，怎么行？
最后还是徐新出面，说 12万元确实有点多了，就让给他开 6万元，一个月 5千块钱，剩下的钱由今日资本出。当然了，到了 2008年我不用她掏了，这人我确实很喜欢，很能干，我觉得他对公司来说物有所值，给他这么高薪水是值的。
第三张表是“人事权 ABC”。C上面有老板 B，B上面有老板 A。招聘 C时，必须 A和 B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要 A和 B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有 HR参与。HR没有权利给 C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。对 C的提名都是 A和 B一块，A不可以跳过 B给 C加薪和升职。HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。通过这种 AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
我们还有一张关于“财权 ABC”的表。随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。比如 2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。我一想，这可真不行，最后制定了 ABC原则。C所有的支出，比如 100万元，根据签字人的权限，找上级老板 B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕 5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。
关于团队管理，我们有几个原则。第一个叫“8150原则”。任何一个管理人员，最低必须管 8个人，为了减少公司的管理层级。很多公司比如一个 VP管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向 VP汇报。
超过 15个人才可以拆分。任何管理者手下不能少于 8个人，少于 8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。
50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过 50人才可以设立另外的管理者。比如打包员，一个打包主管必须管 50个人，只有超过 50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。
