这三个系统就像一座城市的基础设施一样，城市的道路合不合理，决定了将来会不会堵车，下水道好不好，会决定暴雨时会不会水淹城市，这三个系统就是京东的基础设施。有了这三个基础设施，才能说让民众生活得幸福，让老百姓活得好。
在成本、效率之上，我们还有产品、价格和服务。消费者不关注什么系统、成本和效率，他要的是正品行货、价格便宜、服务要好，我们把它定义为客户体验层。所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者，供应商和卖家也是我们的客户。整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。
这一框架思路在 2004年年底形成后一直没有演变，我跟所有的投资人，包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路，没讲过别的。我们的根基扎得很深，因为我们把基础打得很牢实。
上面的产品、价格、服务，靠着底下三个层面来支撑，最核心的是团队，先打造团队，再打造三个系统，三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保证之后，才有资格去讲用户体验。接下来是人事方面的几个重要表格。第一个是“能力、价值观体系”表。
我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。
把考核指标分为两个维度量化的话，是 0分到 100分，一条是能力线，一条是价值观线。
“能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分价值观是没有好和坏的，不存在好和坏，只存在匹配和不匹配。京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别是一个创业企业，创业企业的文化一定是老板个人倡导的，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离，发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。
员工大概分为五类。得分都很低的这类人就是“废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做 HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成“钢”了。一家公司 80%的员工是“钢”，是公司支柱。
最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。还有一部分人是“铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样，做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏，因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。
