开篇先给大家讲个故事。
1973年，突如其来的石油危机引发全球经济萧条。6个月内，日本经营大师稻盛和夫的京瓷集团，订单从每月27亿日元下降到不足3亿，订单金额骤降90%。
面对外部环境险恶，营收断崖式下跌，稻盛和夫提出了后来被争相效仿的“全员营销”战略。
他让那些完全没有营销经验的人，原本躲在幕后、连和人打招呼都会脸红的技术开发人员，那些名牌大学毕业的高管，统统走出去，去拜访客户、卖产品、签订单。
在这样的组织动员下，京瓷集团当年意外实现了盈亏平衡，避免了像其他企业一般的亏损悲剧。
今年新冠疫情的爆发，给企业带来超乎想象的冲击，经营状况雪上加霜，一时间，不少企业开始效仿稻盛和夫的“全员营销”，并取得了不俗的成绩。比如：
· 林清轩： 大年初一至初七林清轩线下有一半门店已经关闭，业绩大跌90%，随后在CEO孙来春的带领下，几百名客服通过直播带货，并且依靠阿里的钉钉智能导购系统，再联通淘宝业务，把销售做得风生水起。半个月后，业绩大幅回升，相比去年同期增长了145%。
· 苏宁： 从2月27日到29日，十余万名平时并不直接参与销售的苏宁管理干部“全员皆商”，变身苏宁推客和苏小团团长，通过微信朋友圈、QQ群等渠道转发商品链接，进行线上推广。三天时间，十余万管理干部深度参与社交营销，人均带单量达到8.5单， 平均带单金额近2000元。
无论是林清轩还是苏宁，从结果来看，全员营销都为企业带来实打实的营收。但在全员营销实际操作过程中，却并非每个参与者都能感到“快乐“。
下面，我们就来聊聊，企业如何才能利用企业员工，实现全员营销？
一、企业布局全员营销的误区
“全员营销”的概念并不新鲜，比如在保险、信用卡、快消、餐饮、房企这些行业就已相当常见。除了银行在年底时发动所有员工拉存款、健身房发动全员卖卡等，一些知名度颇高的大型企业同样早已尝试起了全员营销。
例如我们熟悉的格力空调，去年2月给9万多名员工都开了网店，网店的产品基本上覆盖了格力电器绝大部分产品，包括手机、空调、充电电源、电饭煲等等。据了解，格力规定每位员工年销售任务从最低1万元到数十万元不等，“卖少了没考核，但卖多了会有奖励。”
这种与个人收入挂钩的全员营销方式，对企业而言，既不会增加成本，还可以通过员工的私域流量来卖出更多的产品，何乐而不为。但对那些本就不是一线销售人员的员工来说，这更像是摊派任务，加上7*24小时的工作时间，容易引起员工心理上的抵触。
