比如作为乙方，我有一个很大胆的想法，但我很清楚，同样宣称以“创新进取”为公司价值观的三个甲方，某某公司可以试一试，某某公司想都别想，还有一个央企凡事都要跟中央的某个精神挂钩才容易沟通下去，这是跟他们长期打交道之后，感受到的公司文化的差异。
作为乙方尚且如此，作为内部员工，如果身在一个企业文化很强势的公司，更是无处不感到企业文化的压力。
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企业文化是一个“快速筛选器”，
我在与企业文化很强势的员工打交道的时候，常常有一种奇怪的感觉：
不谈工作时，他们和正常人一样，彼此差别很大，有理想主义的，有务实一点的，有平实热情的，也有拿腔拿调的，但只要一谈到工作，他们之间的差别就忽然变小了，不管你是张三李四王小二，此刻都变成了“阿里人、腾讯人、万科人、华为人”。
有时一个长期跟你对接的员工离职了，只通过邮件，你很难意识到新来的对接人是一个你从未谋面的员工；即使见面了，虽然你对此人一无所知，但基本上可以猜中对方一半的反应。
这就是企业文化的核心意义——可以增加员工行动的一致性，节省内部沟通成本，降低高层战略在执行中的损耗和变形。
当然，人和人的差别的还是有的，而且能进这类优秀企业的人，往往都是很有个性的。只不过，你会明显地感受到，他们在进入工作状态后，一定会压制自己的个性中与企业文化不相容的那一部分。
强势的企业文化是一个“快速筛选器”，当年阿里有一个阶段大规模引入外企职业经理人，后来这些人除了曾鸣之外，最后都离职了，最短的一个月就呆不下去了。
在吴晓波的书中，这是一次失败的人才融合，但退一步想，如果阿里的文化不够强势，不能让不喜欢的人讨厌，这些人离下来又无法融入阿里文化，未必是一件好事。
公司文化不是员工满意度，它是一个强制性的文化，不管你喜欢与否，要么接受，要么离开。既不接受，又不离开，说明企业文化不够强势。
有人说，你说了那么多，也没用几句话说清阿里巴巴的企业文化价值观到底是什么，差评！
其实你要几句话，公司网站上都有，但那些不过是所有公司都在用的文字而已——哪一家公司不去讲客户第一？你即使找到了这句话，大家的理解不一样，等于没有这句话。
而且企业创始人还常常根据自己的需要变来变去。
真正的企业文化是那些无法用语言总结，但所有人都能感受到它的存在的无形的东西。正因为无形，所以在它有着公司规章制度所没有的弹性执行空间，控制力反而更强。
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公司文化是一场主导权的暗战
公司文化是一种强制性的文化，但它不同于公司规章制度、明确的KPI考核，没有具体该怎么做的文字，常常你以为只是一个简单的业务问题，却触动了这根敏感的弦。
比如把“社区入口”变成广告位增加收入，在运营人员看来，这完全是一项正常工作，他们反而因为自己能为公司增加几千万收入而得意。
在卫哲这样的高管看来，他虽然隐约理解这个社区入口不只是商业意义，但职业经理人的位置让他只需要对业绩负责。
但在创始人看来，这就是一个危险的信号。
2007年，阿里B2B业务第一次在港上市，让至少300名员工成了千万富翁，5000名员工人均9.5万股，最高时价值400万，刷新了中国互联网公司的纪录。
但2008年的经济危机却使阿里股价节节下挫，最低时跌去了90%，这意味着员工手里的期权和未上市的股票在不停缩水，员工担心经济受损，是人性使然，但心态失衡导致忘记企业价值观，不再有创业的激情，这才马云最担忧的事情，他在不同场合下提出过对员工的警告：不要太在意股价。
在“社区入口”事件中，马云又嗅到了这个危险的味道：今天你能把“社区入口”变成公司的钱，明天你就能改代码抢月饼，后天你就能把聚划算招商位变成自己的钱。
问题还不仅这些。公司大了，部门内部也会产生自己的“小圈子亚文化”，出身草莽的“中供系”和卫哲那种国际范儿的商业精英天然不对付，而越来越成为阿里重心的淘宝互联网运营文化，也与自以为阿里“嫡系”的“中供系”渐行渐远。
