为什么马云和王石，选的接班人都是财务出身？
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创始人一定要亲自抓这两件事
不知道为什么，听到马云的“退休传闻”，我立刻想到的是曾任阿里B2B业务总裁的卫哲回忆的十年前的故事。
2007年初，阿里巴巴成立了集团控股公司，下辖五大子公司，而最重要的B2B、淘宝、支付宝分别由卫哲、孙彤宇、陆兆禧任总裁，在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权。
这是马云第一次在阿里内部“放权”，也许是他所说的“十年退休计划”的第一步。
马云是真的放手了吗？卫哲认为，至少在B2B业务这一块，大小事务他几乎不再过问——除了有一件事，他不光问了，而且问得特别细。
有一次，产品部将阿里巴巴（B2B业务）社区入口从显眼的位置调整到了边角处，本意是增加一个年收入几千万的广告位，这不是小数目，当年阿里巴巴在港上市的B2B净利润才12个亿。
这个改动实在是微不足道，卫哲完全没有在意这件事。没想到当天半夜，马云突然给卫哲打电话：
“你怎么搞的？！想钱想疯了？……你太不认真了。你要盯着。我都看到了你还没看到，马上恢复回去……。”
要不是出于当事人的回忆，很难想象这是马云在跟他手下B2C的总裁说话，可见他确实很在意这件事。在卫哲的印象中，这是唯一一次在晚上10点后打电话给他，也是马云唯一一次称得上“骂”。
第二天，马云向卫哲解释自己发火的原因：社区入口是一个客户文化问题，阿里“崇尚客户第一、员工第二、股东第三”，不能为了赚钱什么都不管。
不管马云的真实意图是什么，这都是一个意味深长的解释：做业务赚钱是卫哲的工作，但“客户文化”是一个企业价值观的问题——而这正是“放权后”，马云为自己分配的两项工作之一，另一项是集团战略。
十一年后的今天，马云公布“退休计划”，恰恰是他不需要任何职位也能完全控制阿里——这里说的“控制”，不是股权层面的，这个问题早在上市之初就解决了。
这里所谓的“控制”是指两件事：战略和文化。
如马云在公开信中所说： “我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这十年来，我们从未停止过努力和实践。”
马云用了11年，完成了这项只能由自己来完成的工作。
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公司文化是一套共享意义系统
创始人如何控制自己的企业，不仅仅是股权上，更重要的是发展方向。这个问题，不同阶段有不同的答案。
小企业最简单，创始人可以从业务上直接控制，这是用“办事”来“办事”。
中等规模企业的创始人，可以从组织架构上控制，挑选能实现自己意志、并执行到位的人，这是用“办人”来“办事”。
大企业的创始人，可以从战略上控制，并把战略意图和相应的资源分配相关联，这是用“讲道理”来“办事”。
但再大的一点企业呢，像阿里、腾讯、万科、华为这一类企业呢？最好的控制办法就是“务虚”，讲价值观，讲企业文化。马云是老师出身，理论功底强，自不必说，退休之前的王石、后来的小马哥，现在的任正非，公开的讲话，除了战略，就是价值观“喊话”。
一般员工很容易把“公司文化”理解成拓展培训发福利，或者虚无飘渺形式主义的东西，其实它真正的定义是这样的：
所有组织成员共享的一套意义系统，使之区别于其他公司。
这个“意义系统”也不是阿里的“武侠文化”一类的东西。组织行为为学中，一个公司的“文化意义系统”包括了七项主要特征：
创新取向、细节取向、结果取向、人际取向、团队取向、进取取向、稳定取向。
很明显，“公司文化”不是发福利、取诨名，而是高度服务于工作方法的。
