实际上，不仅仅是企业领袖更迭，甚至很多公司骨干、主要管理层均正在走向“中年危机”，你很难否定工号前多少名，“老中供”这样的存在，如何保证企业的血液新鲜，干劲十足？
天若有情天亦老，人间正道是沧桑。优秀的创业家们，开始思考，如何破解这一难题，这事关企业命运，事关治理模式。
文化、制度、人
2008年，全球金融危机。
但在西班牙巴斯克地区，一个雪山近处森林环绕的小镇，却显得宁静而美丽，它的名字叫蒙德拉贡。
这场危机同样试卷西班牙，但蒙德拉贡毫发无伤。以这个小镇为中心的蒙德拉贡合作社亦没有一个工人失业。
因为，他们启动了一种名为“蒙德拉贡模式”的企业运营和治理模式。
蒙德拉贡合作社是由天主教神父何塞·玛丽亚·阿里斯门迪创立。1941年，神父第一次来到这个被西班牙内战毁坏的市镇，两年后他为没有机会接受教育的工人子弟建立了一所初级技术学校。1956年，这所学校第一届的五位毕业生在他的教导之下，创建了一家生产煤油炉的小型合作社工厂（ULGOR），就是今天法格合作社（FAGOR）的前身。
此后，一家又一家产业合作社陆续诞生。1991年，为适应欧洲统一市场的竞争环境，众合作社联合起来，组建了蒙德拉贡联合公司（简称MCC）。
如今，MCC已发展成为集工业、农业和农产品(000061,股吧)加工业、商业、金融、教育和培训、科研和信息、服务等多个合作社为一体的跨行业合作制联合体。公司下设金融、产业、分销三大子集团和蒙德拉贡大学，拥有7万多员工，年销售额达120多亿欧元。其中，劳动者银行有超过数十亿美元的资产，除了巴斯克地区，西班牙重要城市亦有办事处。
MCC最令人称奇的不是规模，而是制度。
MCC的最高权力机构是由全体职工组成的社员大会，遵循“一人一票”制：每一个社员无论其投入“股金”多少，都有权对合作社的重大决策和发展方向进行投票。
合作社还为每个社员设立“个人资本账户”，社员交纳的初始入社资金和税后利润分红全部存入该账户，退休或离开合作社时可全部取回。 而在工资支付方面，合作社请社会中介机构按照其规模、技术水平、效益情况确定职工的总体工资水平，使其与社会同类型企业基本相当。
据称，当创始人阿里斯门迪神父1991年退休时，他的报酬只有集团收入最低工人的6倍。至于股份，他说，“由于我是半个世纪前入股的，我的股份远远低于今天雇用的任何一位合作者。”这位退休大老板开着廉价小汽车，一生的积蓄只够给自己在西班牙海岸圣塞瓦斯蒂安市购置“半套单元房”。
由于采用了社会经济而不是计划经济的方式组织生产，从而实现了同时照顾效率和公平，这些产品在主流市场中拥有很强的竞争能力。
公社内部特殊的民主合作氛围长期影响着这个地区：尊重人、尊重劳动、注重公平和教育；坚持互助共济、平等参与、民主管理、团结合作、关心集体和社区。
蒙德拉贡模式虽然闻名遐迩，但似乎并没有太多的COPY者，这种模式，似乎正在缺少这样的土壤：更大范围的人共同创立一家企业。
另一个例子似乎更近一些。
这家企业，不仅活过了100年，而且似乎依然青春活力，这就是高盛。
华尔街85号大楼，迄今依然是资本人才的首选之一，这里正是，高盛的总部大楼。能够成为高盛的一员，能够成为高盛的合伙人，它不仅是富贵的代名词，更是成功的通行证。
高盛何所恃？答案是：合伙人制度。
高盛采取的合伙人制度，必须为所保荐和承销的股票、债券及其它业务承担全部的责任，当然也享有其丰硕的成果。
为了300多个合伙名额，高盛人几乎个个争先，人人尽责，这是高盛基业常青的最重要保证。
