对阿里巴巴而言，人材文化体系和合伙人制度同样重要。“单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”马云在公开信中这样写道。
2013年，马云卸任阿里巴巴集团CEO，这之后越来越少介入公司的日常管理，马云曾对媒体说：“做董事长主要就是要懂事”，今年马云甚至在阿里内部说，200亿人民币以下的投资就不用来找我。在阿里，这种体量的投资已完全放权给张勇的管理团队。马云信任的不只是张勇个人，更是他亲手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材储备。
阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭体系，这一套体系不仅从微观上关注个体的能力，更关注个体对公司价值观和文化的认同。从更宏观的角度来看，阿里巴巴的用人具有极强的整体观，阿里需要的是“猛将如云”，而不是单纯的个人英雄主义。
今天，阿里巴巴集团的管理层十分多元，既有和马云一起创业的“十八罗汉”，也有张勇、井贤栋、靖捷等有外资机构烙印的职业人，甚至还有石義德（Timothy A. Steinert）这样的西洋面孔。这些出身、背景、性格迥异的人，都能在阿里巴巴一展长才，这需要这家公司极强的价值观感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合伙人有5年以上的司龄，不从外部延揽“空降兵”进入最核心决策层，其间深意不难理解，只有经过足够长时间的淬炼，一个强大的个体才能够真正融入阿里巴巴这个庞大的生态，并成为这一生态的守护者。
今天，在阿里巴巴集团的36位合伙人中，已经有两位“80后”——天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。现任的淘宝总裁蒋凡，甚至是一位“85后”的淘宝总裁蒋凡。在资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占到14%；而在阿里巴巴的管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。
马云执掌阿里巴巴十九年，不仅将阿里巴巴打造成一个生机勃勃的庞大经济体，更建立了可以保障阿里巴巴长远发展的合伙人制度。站在中国乃至全球商业的角度来看，阿里巴巴的合伙人制度也是公司治理史上的创举，具有探索性意义。
合伙人制度不是一个简单的人事制度，而是维系阿里巴巴生态健康的一整套决策、人材和治理安排。合伙人制度着力解决那些对于中国乃至全球企业而言都感到棘手的问题。凭借合伙人制度和独特的人材机制和公司文化，“阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。”马云在内部信中这样写道。
一家创业公司如何能够保持创业时的朝气？合伙人机制将创始人提出的使命、愿景、价值观和文化变成一群人的共同坚守，创业的初心由此得以传承。这个群体有新陈代谢、世代交替，但只要始终坚持公司创业时的核心理念，公司就可以葆有活力。从B2B到C2C，从B2C到新零售，从云计算、大数据再到今天的智能制造、金融科技，阿里巴巴的业务不仅在扩张，而且在不断迭代，从合伙人到管理层再到基层员工，创新已经融入阿里巴巴的基因，“拥抱变化”不仅是公司价值观的环节，更成为阿里人主动的选择。
一家公司如何能够选出接班人？合伙人机制形成了一个领导者群体，这个群体是开放的，也是有年龄梯度的。这让公司管理层能够不断地接纳新生力量，形成稳定的领导层交替。2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO，2015年张勇接任CEO，集团“70后”全面掌权；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO并在一年半后接任董事长，在阿里巴巴合伙人机制下，成功的交接班不是偶然，而是常态。
一家公司如何能平衡短期利益和长远利益？合伙人机制不仅确保了公司管理层的稳定，更保证了公司管理者对公司价值的内在认同。这使得管理层可以不为短期的外部因素所干扰，更坚定地执行公司面向未来的长期战略，并最终为股东创造更高的长期回报。
一家公司如何能够真正捍卫股东利益？合伙人机制从两重角度充分保障了股东权益。严苛的遴选制度和对在公司任职时限的要求，让合伙人不仅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的历史与现实，深刻认同公司文化，具备守护公司价值观的能力；而合伙人必须持有股份的治理安排，也使合伙人本身具有股东身份，使合伙人的利益和股东利益内在一致。
