尽管风头不再一时无两，但古永锵仍是中国最成功的视频网站的缔造者和这个行业的规则制定者。这是一个曾经充满体制缺陷和行业陋规的市场，但古永锵并没有因此在这门中国式生意的游戏规则前止步，他既强迫自己融入，又意在突破限制，以其宗教式的坚韧和赛车手般的洞见，提前布局，在弯道出现后把对手甩向远处。正是这种宗教般的冠军强迫症，让一群习惯当老二的人成为冠军。然而当他领导的公司成为行业航母后，他过于沉稳的驾驭也可能使其在新的资本游戏中丧失优势。
冠军
2014年11月6日，优酷土豆股份有限公司（以下简称优土）2015年广州招商会在四季酒店举行，创始人古永锵先生与高层正接受记者群访。一开始他们坐在台上椅子里，观众席的记者要仰视才能进行采访。古永锵注意到这种不放松，干脆带高管聚坐舞台边，面对面交流。气氛从正襟危坐变成嘻嘻哈哈、插科打诨，氛围也感染了记者，问题从外交式问答变得温情，包含祝福，群访在一团和气中完成。
古永锵随后在酒店的一个房间接受《人物》杂志的专访，没等记者提问，他第一句话就是请记者点评一下今天的发布会，看完有什么感想。
这种「你谈想法，我来聆听」的交流风格符合卢梵溪对于古永锵的认识。卢梵溪是优酷出品的负责人，在他印象中，和古永锵开会讨论，古的态度永远是「我不知道，我不懂，这个你们是专业，我是来学习的」，发言的时间一般不会超过5%，99%都是在笑。
古永锵也是优酷总裁魏明认为的互联网圈少见的好脾气老板，「几乎没有拍过桌子，这么多年了。」
在魏明看来，古永锵的好脾气激发了其他人更热忱地发表意见。在优酷内部会议上，古永锵调动大家积极性的方式是以一个很友善舒服的话题开始，比如大家最近都在看什么，最近什么火，大家怎么看，「其实就开始在取得一个共识，大家对这些东西都是普遍感兴趣的」，随后，讨论一下子开放了，气氛不像是开会，而是在头脑风暴中各抒己见。
但当讨论从发散到了归纳阶段，古永锵会立刻找到相关负责人把结果记下来。
在魏明看来，古永锵这种耐心确保了他在做决定前能听见足够多的声音。反映在卢梵溪这类创作管理者眼里则是：高层整体都有一种宽容心，这种宽容心反而能让人激发自己。这让这家公司的氛围不像一般的传统企业—「大领导来了，好，我们今天说什么，开始念了，念完之后，你们有什么意见，大家都不敢说，或者补充两句无关痛痒的，再总结一下，好，散会。」卢梵溪总结。
朱向阳是「合一」的首席内容官，「合一」是优酷土豆的母公司。在他眼中，背后支持这些耐心与包容的是古永锵一种非凡的决心：一旦决定做一件事情，就把事情当成「宗教」，「是有革命性的，无可替代的」，「他认为这个事情对的话，就相信一定可以成功。」朱向阳说。
从创始之初看来，这是一个并没有冠军相的团队。姚键是「合一」的CTO，算古永锵创业时最早「召唤」的几个人，「我到办公室报到的时候，墙上我的照片已经挂了很久了」，姚键说，那是2006年中。
和姚键一样，优酷大部分核心骨干来自搜狐，「我们在搜狐的时候老当老二」，在魏明看来，当时出来的团队多少有些不服气，但也对「第一」有些畏难。
古永锵没有用激进的方式让大家实现那些看来不可能完成的目标，他选择了一个通过努力就可以扳倒的竞争对手，培养稳健做事的风格与当第一的习惯。
优酷第一个办公室在东直门，魏明记得古永锵提出的第一个共同目标是争做「东直门第一」网站。那时，和优酷同楼的是「大旗网」，一个论坛聚合社区网站，已创建2年，拥有一定知名度。朱向阳第一次听到这个目标觉得「哇噻，这难度大了」，但古永锵看到的是论坛在中国的下行走势。大概半年不到，「东直门第一」目标达到，这让团队觉得「我们开始有了，有了之后呢，我们就想那就往上爬」，朱向阳说。
对魏明而言，这种逐渐培养出的冠军感让他至今难忘，开始是「那我做一次第一试试，看看自己能不能做」，「咣当」做成了，说明我们可以做，再保持，也保持得住，那就好了，别往后看了，就往前冲吧。
当发现以第一名要求自己没那么难后，魏明就不能再容忍瑕疵，「老板说算了吧，就这样吧，你会说不行，我觉得这个还可以再改」，「其实你（老板）就很轻松了」，「非常有意思的心态」。魏明笑了，在他看来，这是古永锵刻意在团队内心植入的一种正向强迫症式DNA。
逆转乾坤的决定
2004年离开业已成为互联网巨头的搜狐后，刚闭完关的古永锵在纽约陪太太念「制片人专业」，待在家里看电影时，会想想下一步做什么。
「一直在观察宽带互联网的演变」的古永锵在做这个决定时正好赶上宽带「迭代」的变局。2005年，他注意到容量更大、速度更快的光纤正大规模取代只有2M带宽的ADSL。
面对一下子多出近100倍的带宽，古永锵看到的是一场技术革命给新事物留出的空地，「你应该看到宽带这个变化之中，可能产生什么新的产品内容跟市场机会」，古永锵说，他相信自己可以在上面做些什么。
考虑到更快的网速，古永锵列出的能做的几件事情：在线教育、支付和视频。他分析，支付没有掌握电商平台，永远做不到最牛，教育不是他的爱好，目标锁定在视频。
李黎是优酷负责自制综艺的副总裁，她看来，古永锵突出的能力是抓住事物核心，再从上到下贯穿。「他非常会做各种组合，然后得到一个最优的选择。」优酷总裁魏明说。
那个时候，古永锵一开始想做的并不是视频平台。2005年，湖南卫视的「超女」横空出世，短信与节目直播的火爆互动令他眼前一亮，联想到更多可能性。古永锵认为互联网可以推动这种形态进一步往前发展，将手机、PC、电视机三屏通过直播彻底打通。
一年后，他挖了「湖南卫视的原班人马」，准备和另一家卫视搞一档综艺节目，网络与电视台互动直播，几方成立的合资公司意向书已签。
这家公司叫做「合一欢乐」，指的是古永锵希望在合作中完成整合的商业愿景，利用「超女」这类产品将电脑、手机、电视机合为一体。
然后古永锵「带着很好的创意团队，带着资本」去和电视台谈判，但很快，他发现没法谈，电视台索要所有知识产权，「最起码的分红都没有」，「你基本上就是打工」，电视台付了一笔制作费后，「后面所有的都不是你的」。古永锵选择刹车，这是一个现在看来逆转乾坤的决定，「这样的话没有办法弄了。好了，下定决心自己搞平台」，古永锵回忆。
在「合一」资深公关总监代临艳看来，古永锵创业时间是在2005、2006年，这个时段，是很多小型创业公司一冒头就被大型门户网站吞并的时期。据她分析，古永锵当时选择视频平台主要是两个原因，一个是自己喜欢，一个是要给自己赢取发展空间，古永锵在第一次就会做一个门槛高的、门户一时半会吞不了的东西。
这意味着他从一开始就做好准备打一场漫长的仗，这种打持久战的心态同样体现在「合一」的融资上。「合一」的COO刘德乐是古永锵在富国集团时的同事，做风险投资。当谈到为「合一」挑选风险投资方的准则时，刘德乐说：「合一」首先会选择那些等待回报期限很长的基金，不会几年后急忙清算它的投资，「找一个能赢的马，他可以看的期间很长」；第二会选择那些进入中国已经很久的境外大型资本，而且要已经进来中国很久、「在中国的互联网赚了很多钱」的，赚过这个钱，会更从容，「合一」所选择的贝恩资本和成为次本都符合这两个条件。
古永锵挑人的策略也和挑风投一样，看似费劲繁琐，实则以慢为快。组建团队时，他就用了一种互联网公司很少见的招聘方法，导致很多人就觉得「合一」是特别麻烦的公司。在那时，如果要招一个人，这个人要和他的直接领导聊，聊完去和另一个部门的高管聊，再去下一个。
在朱向阳看来，这种招聘的理念看似麻烦，实则朴实：即便我的团队需要一个岗位，但不代表你跟别人不发生关系，所以优酷一开始就会为你想到你今后所有可能接触到的人、接触到的岗位。这种方式从一开始就建立起一个大家未来会一起共事，需彼此包容为前提的模式，潜移默化强调了合作和宽容。
而从一开始就盘根错节、彼此听取意见的工作关系最直接的好处是让古永锵收获了互联网公司少有稳定的高管团队，「合一」创建近10年，没有一个管理委员会成员离职。
杨伟东是接替王微来土豆做总裁的，前3到6个月，古永锵建议他不要动任何东西，所有项目都批，一开始就是观察、判断。「就跟我们玩游戏抽木条一样，你观察好了，抽那个木条它不会翻掉，你为了赶时间，你可能抽一个木条，这个整个就垮掉了。」观察后再动你会发现事半功倍，磨刀不误砍柴工。
古永锵让团队能够长期追随自己，相信自己，打下漫长艰难一役又一役的方法则是靠超前的战略，以及在超前战略面前的低调。
当「合一」的CTO姚键被古永锵邀请加入时，古对未来的保守预期曾让他非常意外，古永锵没有给他一个口号式的承诺，而是谨慎地说，「至少做到视频网站的前二吧」。姚键觉得古永锵和他以前遇到过的互联网公司老板都不一样，其他人会把「饼画得很大，又说回头我们把这个做出来的股份给你，但最后很多东西都落不了地」。
姚键印象中，古永锵谈一件事很少过度承诺，甚至还会把结果说得低一些。渐渐地，他发现这是古永锵领导才华与足够耐心的体现，这么做有两个好处，第一，不让团队过度乐观，提醒他们脚踏实地，分毫必争，这在广告销售方面尤其明显，优酷的销售从一开始抱着能拿下几百块订单也很开心的低预期做事，在2014年第三季度，优土已经能取得11.1亿元的收入，第二，当一个领导从不说假大空的话，他的承诺总能兑现时，「这么多年来这种东西就会积累成一些完全的信任」，姚键说。
