“拥抱变化”理念下所产生的年底大轮岗也是如此。“有一定的随意性。30分钟开个会，内部就定了。什么人该轮，什么人不该轮，总得有个大概的规矩吧？”在卫看来，阿里巴巴B2B公司的规章制度设计得很好，但管理动作比较刚硬，靠经验做决断，“全国任何动作，一二三就是一刀。”
卫哲带来了以定义、分类和数据为特征的精细化管理。“新区、老区、半老半新的区域，政策应该不一样，团队的打法应该不一样。大家要有比较准确的业务计划，教他们看数据，客户分A、B、C类，量化过程。比如A类客户到签约大概要多长时间，B类变成A类多长时间……有了这些东西以后，我们对未来销售额的可视性看得见，可预测性就越来越准了。”
尽管事实并非如此，但中供系普遍认为卫哲的诸多举措体现出了他被马云招来的目的：做流水，带上市。他们知道上市之后来自资本市场的压力会更大，但是他们需要上市融资来支持淘宝和支付宝，而且他们也很期待上市后财务兑现。“总的来讲是期待上市，”干嘉伟对重读deepread（微信公号：zhongduchongdu）回忆他们当时的复杂心态。当然，像干嘉伟这种业绩突出的资深元老早已实现了中产标准的财务自由。
即便如此，相当数量的中供系成员不喜欢卫哲，而且是天然的对卫无好感。原因无他，不是一类人而已。形象上，二者大相径庭。卫哲是再典型不过精英范儿：西装、领带、大背头。而中供系普遍是平民风：牛仔裤、t恤、斜挎包。语言上亦是如此。卫哲说话中英混杂，中供系的英文能力则仅限于工作常用的几个单词。待人处事上，卫哲与人谈话间若有冷场，会保持礼貌的微笑；而中供系则习惯于觥筹交错间消灭冷场，习惯于对认识没多久的人说“兄弟”。
经历上看，卫哲一路走来尽显高大上气派，年纪轻轻已然光芒四射；中供系则多出身草莽，学历、经历都堪称屌丝。用马云的话说，这些人中至少有40%的人是无路可去才来的阿里，“（他们）觉得有一个工作做做就好，反正在这个公司（阿里）总能够混下去的。”
卫哲
现在这个理论化、系统化的精英否定了中供系过往的经验主义，这让他们感到不适。比如卫哲要求省长们每天都要对影响业绩的因素了解的巨细无遗并且一一量化，从而知道下个月业绩的历史最高和最低水平分别出自何种原因，从而精准预估出下个月可能的业绩数字。省长们每天都需要看到包含相应数据的Excel，每个月还要提交月度运营表。
与多年前李琪、李旭晖推行CRM时一样，这帮土包子的第一反应也是反抗。陈国环说，大家拒绝采集这么细微的数据。公司便与不提供数据的管理层谈话。然后，就像当年的李琪一样，卫哲也对规定时间内不提交表格的管理层罚款。结果也一如当年。一次罚5000元的高压下，他们配合了公司的行为。“有的时候一看又要罚了。就做了呗。就高压下实行的。”一位省长回忆同事们的行为道。
多重合力下，员工感受到阿里巴巴B2B公司正在形成追求数字的强大氛围，而个体会被这个新惯性推着走。有人认为：有的时候公司以为自己在讲文化，在讲用户，其实都是在讲数字。
一些区域经理能感受到自己的老大即省长们与卫哲之间，多少有些不和谐。一段时间内，部分省长私下里说起卫哲时，并不使用“俞头”之类的绰号，也不叫“Elvis”这样的英文名，也不称“老大”这样销售型公司里常见的下属对上司的代指，而是唤作“那个人。”
（略去李琪离职等内容。它与卫哲相关，但与本次连载的关联度一般。详情见书。搜索微信公号zhongduchongdu可进入预售页面，有福利，或点击微店链接https://weidian.com/item.html?itemID=2157101156）
75分
李琪、李旭晖等人的职务变动中，基层出现了莆田的阴影。2007年，英国买家协会的会员向alibaba.com上的莆田供应商采购了一批产品，结果是假货。于是，三十几号人带着中国商务部的官员赶到杭州，声称要对此诉诸法律。
