已经成为电子商务领袖的淘宝被期许了更大的目标。马云认为淘宝2007年的交易额应突破400亿元，2008年得突破1000亿元，“成为中国最大的零售商，整个中国会因为电子商务发生天翻地覆的变化……10年以内淘宝将成为全世界最大的零售商，我们未来的对手是沃尔玛……。”也就是说，转而与线下零售商竞争的淘宝需要更多的支持。
支持自然是来自于奶牛。阿里2007年的整体战略即是确保阿里巴巴B2B公司“继续成为奶牛……B2B还将会引领整个公司往前发展……我们第一梯队是B2B，第二梯队是淘宝、支付宝，第三梯队是雅虎和阿里软件。”
但是靠卖中供和诚信通得来的利润，与卖公司股票融资得来的金额不是一个级别。何况“……经济不可能永远这么好……阿里巴巴的B2B必须要经过商业模式的升级……还有淘宝，家里还有几个孩子需要吃奶……”，2007年初，对上市犹豫已久、屡次对外宣称不上市的阿里核心管理层“突然间莫名其妙开始商量，是不是让阿里巴巴B2B先上市。”
如前所述，阿里巴巴B2B公司的年业绩增速在2006年出现了下滑——虽然依旧漂亮，2007年显然不是IPO的最佳时机，但马云决定在世界经济和中国经济转冷前完成阿里集团的“战略储备。”于是卫哲开始准备上市的前期工作。
一位股东在阿里巴巴B2B公司决定上市时对IPO的估值发表了自己的看法：不得低于50亿美元，要不就算贱卖。“50亿美元，怎么都得有8000万美金税后纯利，市盈率得六十多倍。”身为职业经理人，那时的卫哲认为自己的使命就是把股东的利益最大化。换言之，即是股东利润最大化。他对重读deepread（微信公号：zhongduchongdu）回忆自己听到股东意见后的判断：“8000万美金是死任务。”
而阿里巴巴B2B公司2006年的净利润为2.199亿元，以当年汇率计算不到3000万美元。也就是说，阿里巴巴B2B公司在2007年的净利润得增加一倍还多。影响中供的财务数字的主要因素，是客户数和客单价。现在客单价已多年不变，那就需要大幅提高客户数。即中供系覆盖的区域越多，中供系的人数越高，就会在很大概率上导致阿里巴巴B2B公司的客户数增多，进而导致净利润额的增加。
在百安居战果赫赫的卫哲很擅长以“复制”为核心的连锁化扩张方式。卫将11个经理级区域扩充为23个，员工数也从3300人增加到了5300人——其中大部分是一线销售员。保证质量的前提下维持这种招聘速度，对阿里而言已经不是难事了。今非昔比。现在的阿里和马云声名大噪，还有了狂热的粉丝，比如唐万里。这个1983年出生的乐乐呵呵的胖子从山东科技大学毕业时，为了进阿里不惜辗转4个城市去面试，最终他在2006年底进入了广州区域当销售员。
经理级区域大扩张的背景下，2006年设置的中区建制更显多余，于是被废止。卫哲进一步将全国的区域划分为6个大区，并将大区经理称之为“省长”。政委体系也随之分成了区域经理、省长、国际事业部三个层次。
2007年初，从青岛区域拓展出石家庄、沈阳、大连等区域的陈国环即被就地晋升为北方大区经理。这时的王刚还在雅虎中国进修的不亦乐乎。有消息灵通的领导劝王刚回B2B公司。尽管业绩一般，但王还是拒绝了领导的提议，“不去。我就在雅虎。我给教授（曾鸣）提了两个很好的建议，教授也挺满意。”王刚仍在心底里认定雅虎中国有前途。直到马云去北京出差时王才意识到集团的重点方向已不在此，原来是自己“还没想明白，还傻。”马劝王刚听领导的话，“B2B要上市了。不回来的话，此前的股权等于零。”
2007年8、9月份，王刚回到了阿里巴巴B2B公司。考虑到陈国环的北方大区发展较快，王是东北人现下又在北京，阿里便将东北、北京、河北等地划做北京大区，由王刚任省长。王刚、陈国环均认为省长的出现意味着马云在培养下一波接班人，“大区是一个最好的方式。六个有潜力的干部，一个人负责一个。跟党的领导方式是一样的。”值得一提的是，省长听上去威风，但能直接晋升的只有主管。对于区域经理，他就只有向总部推荐并且成为面试官之一的权力。
那个人
变化这么大，中供此前的管理逻辑就粗放到不合时宜。比如上市公司得预测出下一季度的营业额和利润。就有管理体系下的数据的正负偏差值让卫哲极其不适应，“要么好20%，要么差20%，一点儿招都没有。作为一个上市公司，预测差20%还活不活？差2%还差不多。”
