其次，在运营模式方面，用同一末端网络混合运营不同产品导致操作效率不高，且不能满足客户服务需求。近几年来，部分物流企业通过产品公斤段的延伸来实现业务拓展。在进行业务扩张的时候为了最大程度利用已有的末端网络结构，将不同产品混合运营，但随着各产品货量的增加和客户对服务要求的提高，这种混合网络模式逐渐暴露出效率和服务上的弊端。例如快递货和零担货的产品性质、操作方式和服务需求都不尽相同，如果用相同的网点、运力和人员来进行收派会极大地影响运营效率，同时降低客户体验的满意度。
此外，在网点布局方面，物流企业前期发展依赖门店扩张开发末端业务和服务客户的方式，已不再适应新的市场环境要求。原来许多传统物流企业依靠不断新开网点的模式拉动末端收入和承接运营，但随着市场逐渐成熟，新开网点的边际收益减少，且新的宏观政策和客户需求也给网点开设带来挑战。例如北京市区考虑防火安全和居民生活，对物流网点的开设进行限制，另外客户其实也更多希望物流公司上门接送货和提供远程客服，而不需要亲自去网点，这些都降低了新开网点的优势。
最后，在网络管理方面，过去基本依靠人工经验进行末端运营的管理，已不再能匹配日益增长的物流规模和场景复杂度。在物流企业粗放式增长阶段，以人工经验为主的管理模式可以相对有效地解决简单问题，但是随着货量不断增长，末端网络结构、车辆、人员和客户需求的复杂化，人工管理从效率上、可解决问题的复杂度和效果上都逐渐显露出局限性。例如原先对车辆和收派人员的调度主要依靠调度员的经验和长期以来的操作习惯，但随着各种类型的车辆和货物的增长，以及客户需求的多样化，调度员需要花费越来越多的时间进行任务分配，无法达到对内外变化的灵敏反应，而且其结果往往因为不能全面考虑各种因素而无法达到全局最优，造成效率上的缺失，也不能有效地为客户提供“脸谱化”的服务。
四、转型，即刻启动
新物流环境下末端模式需要更加多元化和智能化。
为了更好地满足客户需求，物流企业需要有针对性地调整其末端模式，同时考虑时效和成本、多元化末端网点的功能和形式，并通过科技化的手段来逐步升级运作和管理模式，以求在市场中获得更强的竞争力。
1、网络定位：以时效为导向，兼顾收入和成本考量来规划末端网络结构。
在时效竞争越来越激烈的环境下，末端网络结构需要优先考虑各产品的时效目标，同时作为整个物流流程的重要组成部分，末端网络也需要配合干线网络而建立，以达成整体的时效目标。
