在这个时代，优酷土豆快速拉开距离的又一基础是用户量。刚才讲到很多跨屏体验，但没有积累足够的用户，跨屏体验就无法实现。现在优酷土豆有每周3亿多、每月4亿多的用户量，对于跨屏来说意义重大。仅在移动端积累大量用户，APP就成了孤岛，做不了跨屏应用。对用户来说，一旦尝试过跨屏体验，就会觉得单一终端太不方便了。
第三个维度就是在拥有跨屏的流量之后，如何进行跨屏营销。从广告主角度考虑，首先，无论与电视互补式的投放还是贴片广告，都希望能实现更广度的覆盖。在广度上，用户以前只看电视，现在用户看视频的时间从3小时增加到10小时甚至更多。用户醒来16个小时之中可能80%的时间都是和屏幕在一起。其次，在中国，手机屏幕在几块屏中数量最多，出乎意料的是，很多用户只有手机或者只能用手机看视频，比原来增加了绝对覆盖量。所以在营销上，广告主可以考虑通过手机屏幕拓展原有的视频营销模式，覆盖更多用户。
另外就是将营销向深度拓展，包括知识内容营销、版权内容营销。一个内容，无论老罗的视频、《吸血鬼日记》，或者地震的拍客内容，用户可能在不同屏幕延续地看，相应做营销必须跟随跨屏的用户体验。多屏可以将营销价值不断扩大，广告主可以通过多块屏幕和用户做更深度的沟通，不只是打广告，可以做植入、微电影、网剧、拍客互动营销。
同时，营销的精准度也能因新时代而提升。不仅PC和手机，不同终端都可以给你更多用户属性，包括地域、性别、年龄、收入水平等。
但这并不是全新时代，是一个屏幕一个屏幕的延伸，从TV到PC，到Pad再到手机。关于视频公司在新时代的命运，我认为主要还是拓展和延伸。无论品牌、内容、用户习惯和用户规模，包括跨屏产品的设计和用户体验，其实真的需要一步一步积累，很难从零开始。
在这样的背景下，今年优酷土豆调整为BU(业务单元)制。优酷土豆从两个1000人的公司合起来变成2000人的公司，一方面，有的业务优酷土豆实力很强、团队很强，可以自己向前冲，当然集团会给予资源支持;另一方面，集团层面需要花更多时间去考虑新趋势、新项目，像跨屏、自制内容、收费服务等在孵化阶段的项目。各BU之间采用预算制协调资源。因为人、财、事，事上已经分好工，其余分配的就是团队和预算，每个BU单独预算，每个季度复审，这样BU的灵活性会越来越大。
从财报能看出来，优酷土豆的协同效应已经很不错，某些方面比想象还略快一些。在版权合作内容方面已有效果，后台的整合对带宽、研发等总体管理成本优化效果也有很大提升。本来两家公司都要招人，我们维持了现在的规模，进行内部优化，合起来2000人，基本搞定了，这就是协同效应。优酷土豆合并到现在200多天，第一个100天是合并合作，第二个100天是适当优化政策包括后台，第三个100天就是进行集团BU化，现在还在实施中。虽然现在已经有效果，但更明显的协同效应会在今年下半年开始体现。
