我觉得很有意思，为什么？因为到2003年年底的时候我做了一个分析，判断出电子商务一定是零售的未来。因为6年线下传统的零售，让我知道零售很核心的三个关键点，我相信今天在座的很多同学都知道，零售最重要的是，前端用户体验，后端成本和效率，我发现在线上购物不用出家门，就可以买到东西。
到2003年的时候，虽然线上大概只有一两百人买我们东西，但成本比我们12个连锁店成本低了50%。因为我学过编程，我就开始分析BBS的帖子，把所有的帖子全部扒下来，放在一个数据库里面去分析，用我有限的编程知识，分析出来客户对什么感兴趣。这样我就可以对我的库存做销售预测，做到精准库存，这样可以让库存周转天数更低，让整个零售链条的效率更快。所以那个时候，我们就决定要做电商，2004年网上下载了一个电商免费程序，没有网管，上线三天之后服务器就被黑客攻掉了，在网页上面写着——京东网管是一个大傻冒。没办法，跑到机房，格式化，重新装Windows2003。回公司的路上，同事又给我打电话说“老板，不好了。”我说又怎么了？他说又改了。我说改成什么了？他说——京东网管还是个大傻冒。系统刚刚上线没过一个小时，又被人攻破了。
后来我们在网上发帖子，问有没有黑客高手，弄个系统安全。后来有人看了，说我们那时候没有打SP，没有打补丁，2003年的时候Windows已经出了SP3，我们连一个SP1都没打，也就是说漏洞无数。后来我说这不行，安全最重要，那个年代我公司第一个工资超过我的，就是聘了一个网管，确保我们用户数据的信息安全。2004年的时候，公司全年的电商业务占了5%销售额，95%是来自于线下，90%的净利润来自于线下12个店，线上只占10%的净利润。但是那是我创业第一次一个大的抉择。
2004年年底的开了员工会议，38个兄弟召集起来，大家整整吵了一天，本来我想说服大家做线上，因为资源有限，不可能线上线下同时做好，结果大部分同事说要做线下，因为线下很赚钱，还可以不断地发展。但是到最后，我还是坚持要把线下的店全关掉。那也是第一次我的团队动荡，本来所有的兄弟加入6年没有一个离职，但是在那次前前后后有十几个兄弟走了，为什么？他觉得没有希望，觉得老板疯了。线下连锁店这么好不做，要做什么线上？人们对未知的东西本能都是充满恐惧。但是坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。
三、10亿美金的公司太小我要做100亿美金的
2007年，是我做电商之后第二次大的抉择，决定扩充品类。之前我们只做电子产品，我说要从一个只是卖IT、数码的垂直平台，做到全品类，结果投资人非常反对，她说：你看，在美国有一个NewEgg的公司，在那个年代NewEgg一年净利润2000万美金，销售额18亿美金。她说你就做成中国的NewEgg就行了，说你市值能值10个亿。
但是我说：如果只是做一个垂直品类的话，那么我永远是一个小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。当然我们投资人根本就不信，后来我说我就尝试，如果数字不好随时可以停，我尊重你、听你的，因为你是我的股东。
最后品类扩充，数字非常好，慢慢投资人同意了。品类扩充与否，注定了京东是一个IT数码垂直小电商公司，还是一个超级大的平台，这是决定一个公司两个完全不同的走向，2007年的时候，我们决定一定要做全品类的超级大平台。
四、我认为对的，即使所有人都反对我也要坚决去赌
