货物无边则意味着消除商品的固有边界，例如将一个车载智能音响连接音乐、广播、语音对话、下单购买，提供服务，沉淀数据，继而打通产业边界，提高整个供应链的效率；
而人企无间则指的是未来消费者将全方位参与生产端的各项活动，根据消费行为和数据沉淀精准匹配，从供应链端的产品设计、生产计划、生产活动重新定义供需关系。
还是回到那个问题：消费者更加方便购买（体验），产品价格是否更加便宜（成本、效率）。
二、刘强东的行有界：对内围合闭环+开放资源
① 集团内部业务闭环：原八大事业部升级为三大事业群
形无界，但行必须要有界。未来零售形态虽可千变万化无边无际，但企业的行事必须遵循规律和准则。否则没有焦点，难以形成合力。
2018年1月中旬，刘强东以内部邮件的方式，调整京东商城组织架构，将原有八大事业部升级为三大事业群：大快消事业群（王笑松）+电子文娱事业群（闫小兵）+时尚生活事业群（胡胜利），未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入三大事业群。为的是以更加灵敏的姿态迎战无界零售，从而从线上零售商转型零售基础设施的提供商。
对于此次大刀阔斧的人事调整，刘强东面对媒体采访时用三个成语来形容了他的逻辑--扬长避短、强调闭环、强调授权。
这一切看似非常突然，却也有迹可循。其实早在2016年，京东就经历了上市后的一次人事大调整，调整的核心是聚焦、进攻和效率提升。一方面阿里巴巴盒马鲜生强势来袭，另一方面京东迎来了所有大公司发展过程中面临的问题：进入平稳期。拥有12万体量的京东平和即意味着臃肿，被超越。
刘强东重新执掌一线业务，将京东到家与京东金融通过合资和独立运营的方式进行剥离，不再需要商城大规模输血。通过合并同类项，尽可能把相关业务闭环在一起。此次调整也是这个逻辑，集团各业务部门务必形成闭环。
值得一提的是，负责了大快消事业群的王笑松，在2016年才被任命负责生鲜版块，此次刘强东将致力于建设线下门店智慧管理体系的新通路事业部也交给了他。王笑松进入京东10年，前八年是围绕着手机和数码打转，如今再次顶头为京东开疆扩土。晚了盒马鲜生近3年出生的7fresh，如何在这场零售长跑中胜出，或许成为他最关心的问题。尽管他谈起生鲜“头头是道”，微博背景也是琳琅满目的蔬菜水果。
② 供应链的开放之姿：从吃更多的“甘蔗节"到"堆积木”
在战略扩张之外，刘强东开始收拢回归零售，并开放内部资源。
对于过去，京东的零售业务策略很明确--通过重构供应链来优化整个生产、销售体系。在2014年京东上市之后没多久，刘强东提出了零售“十节甘蔗”理论。所谓的零售“十节甘蔗”价值链：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后5大环节则归零售商。
京东的做法是主动“吃掉更多的甘蔗节数”获得增长，即不只做交易平台，还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等环节。
而此次人事变动的公开信也提到要从采销一体化为核心向以用户、场景为核心转变，刘强东开始从吃“甘蔗节”向高度“积木化”协同转变。堆积木须具备良好的连接性和平衡性，未来京东或将从供应链资源的争夺到完全将每一个链条打开，以平台模式连接来实现增长。这种开放之姿已经体现在了京东物流，2017年4月独立的京东物流，已向社会开放。
三、无界零售与腾讯的携手以及与阿里的战争
① 与阿里之战：无界零售仍在从0到1的突破
从具体落实到布局，京东似乎暂时落于阿里后方了。
从投资入股的线下企业来看，阿里占有的数量明显多于京东，其在全国的线下布局越来越密集。此外，以阿里一贯大比例入股的习惯，企业联动效果更佳，以大润发为例，两者线下联动已于今年6月2日的盒小马开始，复制盒马生鲜模式的盒小马或将快速战略三四线市场。而早前有媒体报道，永辉超市董事长将京东的角色是定位于“财务投资者”，引人猜测。之后更有报道永辉回购京东股份的消息。京东目前与沃尔玛的合作在打通库存和数据上，沃尔玛上线京东到家等。
前面我们也提到，京东自建物流方面的优势也在逐渐被赶超。此外，菜鸟的平台模式比京东也似乎更能转嫁压力。
