各类平台殊途同归，终极目标都是打造供应链、产业链、价值链融合的生态圈，因此物流企业转型平台的切入点和发展路径就尤为重要。
1、从物流要素上转型
供应链的“五流”：信息流、资金流、物流、商流、知识流。
物流体系“五要素”：信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。
物流的“五类活动”：交易、管理、操作、营销、增值。
物流平台五层构成：物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。
不同组合方式，构成了不同的物流平台定位和发展路径。从信息流切入的有满帮，从资金流切入的有中国物流金融服务平台，从商流切入的有菜鸟网络，从运输切入的有天地汇，从园区切入的有传化网，从物流装备切入的如G7。从资本切入的有普洛斯、万科物流等。正如《孙子兵法》所言：色不过五，五色之变，不可胜观也。奇正相生，如循环之无端，无穷如天地，不竭如江海，孰能穷之哉！
2、从管理模式变革上转型
企业管理靠制度，平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置，对内形成先进的管理模式，对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变，对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求，对灵活应变的“小前端”“强后台”提出了挑战。
海尔日日顺物流从管理模式变革入手，提出“海尔转型，人人都是CEO”的经营哲学，推行“人单合一”的运营模式，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，减少组织管理层级，建立“倒三角”自主经营体的组织体系。在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进平台转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
3、从商业模式变革上转型
彼得·德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，达到事半功倍的效果。通过搭建开放平台推进商业模式重构，打破企业边界，搭建协同化价值网络，重新定义和赋能客户、业务、组织和产业，属于颠覆式创新，具有积极的社会网络效应和范围经济价值。
