马云卸任了 这支良将如潮的 “阿里铁军”真能让他放心？

　　9月10日，马云以一封公开信宣布将在2019年9月1日，阿里巴巴20周年时卸任阿里巴巴集团董事局主席。

　　之所以敢做出这样的决定，马云在公开信中也写到了，“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基幢。

　　而说到阿里的人才梯队，不得不提这样一支队伍，他们帮阿里巴巴走出低谷，被马云称作阿里的“铁军”。

　　现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。

　　“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。

　　阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维(滴滴打车创始人兼CEO)、干嘉伟(前美团网COO)、吕广渝(前大众点评COO)、陈国环(前赶集网COO)、张强(去哪儿网COO)……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。

　　一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？

　　1、铁军的一天：分享是销售最好的学习方式

　　7点钟创始人、CEO 朱磊，2004年入职阿里巴巴，曾担任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司总经理。他这样描述当时铁军销售的日常情况：

　　我们的员工一般是8点钟到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到9 点钟，在别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好出发了。中供销售的工作在上午9点到下午6点间是与办公室无关的，都用来拜访客户。

　　午饭时间，在城市市彻好，在一些偏远的市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业就在田间，所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，以防那儿没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，眯一会儿，下午继续拜访。

　　晚上6点回到公司，团队凑到一起分享：白天遇到一些什么类型的客户？什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。之后再写日报，把东西写出来，录入系统。然后再开始收集第二天要用的客户资料，基本上到晚上10点才会结束。

　　之后，很多员工带着电脑回家，洗完澡，躺在床上，再收集一点资料，打算第二天尽可能多拜访几家。这就是一整天。

　　阿里巴巴“独孤九剑”里有教学相长和群策群力，六脉神剑里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。

　　和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。

　　李旭晖记得，他刚来的时候，马云在阿里巴巴“遵义会议”上问了一句话：“这个团队要怎么提高？”李旭晖回答说，根本的一个问题是，团队要快速复制，就要建立分享机制。当时很多人觉得这怎么可能，但后来证明，这种分享可以做到，而且一直传承下来。

　　分享是销售最好的学习方式，也是最有助于团队成长的方式。

　　2、“指哪儿打哪儿”：一个有军队文化特征的传统

　　狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”，这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统：区域调动。

　　自铁军建立之日起，区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。

　　阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，很快把你调到一个新区域，一块未开垦的处女地，一切都得从头开始，有的撇家舍业，有的举家迁移，但他们居然毫无怨言，居然不计较利益，这就是文化的力量。

　　区域经理负责一方销售，以销售行当的性质，一个区域主管做得太久，出现问题的可能性和诱惑当然都会加大。但对阿里巴巴来说，“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。

　　中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景，不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。每个城市，每个区块，人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。不断调动，其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候，会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境，那时候面对的挑战就很多。

　　2007年4月，谢德忠到武汉开发市场的时候，老婆已经怀孕四个多月，大儿子是8月5日在武汉出生的。8月29日，谢德忠接到公司电话，要把他调回福州，处理一个重要事件，9月1日上岗。那时候，谢德忠妻子月子没过完，还躺在床上。

　　这么多年，每次调动，谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”，所有家当就在车里面。谢德忠的大儿子在三个地方读的幼儿园：在江西读的小班，广西读了中班，在湖北读大班。

　　当然，在中供的人员调动上，也会尽可能照顾到一些具体的困难。有些真的为了家庭，选择了相对安逸和稳定的生活，不愿调动。虽然公司对他们不会有特别的处理，但成长性确实会差很多。如长期在宁波区域不动的苏斌就是如此。中供一贯的理念是给人提供舞台，包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力，并不是靠强压获得的。

　　3、Review ：丑话当先

　　工号3132的中供销售杨正义曾记下这么一次Review的过程。

　　2005年2月份我正式上岗，第一次正式的Review在6月份。那个时候我是“小个体户”(指l8个月以内没有主管直接挂在区域经理名下的销售)。作为一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售，自然觉得所谓Review就跟以前的述职一样，说说业绩，谈谈计划，表表决心，30分钟就OK。

　　然而，真实的情况是，这仅仅是开了个头。。。。。。

　　俞头：我们再来谈谈价值观吧！ 关于客户第一， 你是怎么理解的？

　　我：客户第一啊， 就是做什么事情都要考虑客户的利益， 客户是衣食父母。

　　俞头：那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢？

　　我：。。。。。。

　　俞头：客户第一应该这样解读，哪些事情是你的本职工作，你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了，只能说是符合期望的，或者说，勉强符合期望，怎么才能把这一点做到超出期望呢？比如。。。。。。

　　我点头，其实有点茫然。

　　俞头：现在我们来谈谈团队合作。关于这一点，你觉得这几个月做得怎么样？

　　我从郁闷中走出来：我觉得挺好！我从合肥过来才一个月，就和义乌这边的同事打成一片了。

　　俞头：那你说说看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么？

　　我：。。。。。。

　　空调开得很低，我却背心全都是汗。从来没有那么认真地审视自己，从来没有那么认真地感受别人。这是我第一次知道 Review，也是我自认为阿里生涯真正开始的第一天。

　　Review体系对阿里铁军的影响，比大部分人所见的更深。一位曾经的铁军区域经理这样回忆：

　　有一个叫作“区域经理”的Review体系，其中一个叫“3M体系”，即make strategy 、make team、make number，就是策略、团队、结果。策略、团队，一个是对事儿，一个是对人，如何去平衡？

　　区域经理开始的时候，被老板们玩得团团转。Review 的时候，他拿起员工名单，心想：我的业绩做得很好，我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的。然而老板突然拿出一个名单，问员工的具体情况，这个员工怎么样了？上个月他说的家里的问题今天解决了没有？那个员工最近的心态怎么样？感觉他们两个业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题？。。。。。。

　　他把人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工，不关注人的，这些我一个都回答不出来，而且即使你想编，当时我们销售的头儿是学计算机出身的，他的逻辑思维非常强。我们有句话叫“你挑战极限”，也就是说你只要是撒谎，一定是会露出逻辑破绽的。

　　第二个月我把团队的事情都搞清楚了，一上来他又开始问策略的问题了，你就不知道他这次到底是想问策略还是想问团队，你只有做到一件事才能够挡得住他们的问题，就是两者你得平衡，你都得关注。

　　中供Review体系的特点是“丑话当先”。李旭晖记得大概是2002年关明生提出来的，李琪进行了改良，叫“真话当先”。

　　雷雁群曾经回忆一次与李琪的Review。当时他担任宁波区域经理，五六个月了，业绩始终没有增长，只排到全国第四。后来在海南开会，李琪和敏芝来参加雷雁群的Review。雷雁群试图“讲一些道理”，其实就是辩解，说“宁波没有大家想象的完美，里面还是有一些问题，还需要一点时间”。李琪对雷雁群说了一句很重的话：“这个市场的问题谁也解决不了，就靠经理自己解决，如果经理对市场已经没有信心的话，我们就换一个更有信心的来做。”