对于酒店来说，这两瓶水的成本实属九牛一毛，却能给用户带来极佳的体验感——从这家酒店开车到最近的机场大概需要40分钟，中间几乎没有加油站和休息区，这就意味着沿途无法取得补给。
要知道，拉斯韦加斯靠近沙漠，夏季经常出现35摄氏度以上的高温，顾客在前往机场的车程中无疑需要补充水分，此时这两瓶水正好派上用场。
请注意一个细节：酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后，严格意义上说，这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下，如果顾客下回再来“赌城”，会选择哪家酒店下榻？
鉴于行业的特殊性，无论是服务还是产品，一家酒店都很难在同行中脱颖而出，同业竞争极为激烈。拉斯韦加斯的这家酒店仅为三星级，在酒店林立的“赌城”并不具备明显的竞争优势。
然而该酒店却从“送水”这个细节入手，为客户营造出一种温馨、周到的感受，从而吸引了大量的回头客。我认为这就是一种微创新。
很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待，认为前者就是小打小闹，而后者就要敲锣打鼓。在我看来，二者其实是一回事。事实上，几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新，都是从一个微乎其微的点入手。
世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的，这一时期的复印机是典型的面向企业的产品，体型巨大，设置在专门的房间由专人维护。后来，佳能公司缩小了复印机的体积，研发出世界上第一台台式复印机。
和大型复印机相比，佳能的台式复印机有着无数的缺点，比如复印不清、浪费纸张等，但其做到了一点——将复印简单化，从面向企业的产品走向了面向普通用户的市场，这就是微创新的价值所在。
微创新往往很难让大公司察觉到威胁，这也给了佳能公司完善产品的机会，台式复印机开始一步步蚕食大型复印机的市场。现在，施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心，而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。
曾经有人问我：“颠覆式创新是战略，微创新是战术，二者应如何结合？”我认为这种提法本身就是个错误。其实，颠覆式创新仅是“马后炮”而已，每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。
如果360刚开始就想着颠覆谁，很有可能早就失败了，因为动作太大，我们没有能力做到，市场也不会给我们机会。
想创新，就不能比谁融资多、花钱快
共享单车、共享充电宝，包括之前的团购、O2O甚至智能硬件等创业潮，都反映出国内创业市场的一大问题：一人捅破窗户纸，千军万马争过独木桥。每当有一个人或团队找到某个突破点之后，大家就一窝蜂地跟风模仿。
最早，团购带起了“千团大战”，然后是O2O市场上的外卖补贴大战，后来是网约车大战，到现在变成共享单车大战，共享单车的颜色都快不够用了。
创业市场的竞争就这样变成了资本的游戏。
资本固然重要，如果没有资本的加入，共享单车这个事情肯定做不成。然而过犹不及，当公司之间的竞争变成融资能力的竞争，不再是比谁的产品好、谁更能满足用户的需求，而是比谁融资多、花钱快，创新的味道就变了。
虽然后者也有成功的可能性，但这绝不应该成为其他创业公司模仿的对象。毕竟对大多数创业公司来说，不可能完全依托资本的力量，还要靠产品创新、体验改进来占领市场、建立壁垒。
所以，尽管2016年的共享单车和2017年的共享充电宝都在当时成为众多媒体报道的焦点和资本的追逐点，但我觉得它们更应该是创新的一种，而不应成为创新的全部。
很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。
首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。
其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。
我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。
这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。
