张天一：我是这么看企业文化的，一个好的公司一定要让人相信你，让顾客相信，那是做品牌做营销，对内让人相信其实就是你的人力资源和你的文化。其实对于一个公司而言，我把公司比作一辆车，可能愿景是你的终点，使命是你的发动机，解释为什么到这个终点去，价值观可能是你的方向盘，行为准则是说你要走什么道，可能还有一些纪律禁止去触碰。
伏牛堂公司以90后为主，我们有一个核心的文化叫霸蛮，湖南的方言，大概意思做事较真，一定有满分的精神把事情做好。这样的文化不光对内讲，对我们的顾客也讲，我们做的是食品，很简单的牛肉粉，但是我们希望这个品牌产出的不光是一碗米粉，应该背后有它的精神内涵或者说霸蛮是今天年轻人做事的态度，对我们的员工也好对顾客也好，都有它的一种感召力或者号召力在这个地方。大家做事情一定是基于某一种信念或者某一种精神的共同信仰，这样共同驱动，而不是简单的薪资驱动或者晋升驱动，那样可能不是一家足够好的公司。
在我的眼睛里面，企业文化特别对于我们这样的创业公司而言，把它找到，把它落地，让内部员工和外部顾客有一部分人相信，有感召能力，我觉得是一份非常非常非常非常非常重要的事情。
许川：重要的事情说六遍，不管是沫沫还是天一还是我的公司，我们是一个内容公司，都是一个初创企业都是一个创业企业，比较年轻。想问一下Charles，您现在名下已经有三家上市公司很多很多的员工，您觉得企业文化对于一个公司不管是初创公司还是那么大规模的企业来说，它的最大价值在哪里？
张朝阳：企业的竞争力，企业文化的定义也是很难定义的，而且有时候很难用一些简单的（语言），你描述一些企业文化落实到规则上，真实的情况可能不是的。同样的两个公司的企业文化描述起来语言是一样的，但是实际两个公司完全不一样。
企业文化的形成或者企业的竞争力真的跟你的创始人也好CEO也好或者几个高管这种工作的风格、性格有关系，尤其对于互联网竞争特别激烈，你作为CEO，一个是，花的时间都在干吗？我觉得一个企业CEO可以是一个公司的天花板，也可以是公司的助推器，是一个engine火车头，也可以是一个天花板，这个天花板在哪儿？要反思你自己的时间分配，你把你的时间都花在什么地方以及你在沟通的时候是不是非常intellectual communication聪明地沟通，你能理解到细节。
这个企业的战略如果不了解前方打仗的具体细节，你是形成不了战略的。什么叫战略？战略是在你执行的过程中才能了解到所有的信息，你才能形成一种感觉，才能知道公司的方向。战略不是说所谓的定一些战略方向，就说具体的运营执行，这种说法是不对的，尤其是互联网公司，传统的公司MBA有很多教材，互联网公司作为一把手一定要在一线，而且要反思你时间的花费以及在第一线你的沟通是不是理解了。
还有执行力，执行力是一种权威，权威来自于什么？说过的话必须执行，不执行必须惩罚，没有惩罚是没有执行力的。一定要要求很严。
而且作为一个CEO要Say no，十个想法里面有七八个都是烂想法，如果你被一些想法带着走，而不是批评的眼光看待某些想法的话，那你就完蛋了。同时，你在执行方面已经决定要做什么目标了，你的团队没有完成，你说OK算了没完成没关系下回再来，不行的，如果这次要的目标不给你完成，下次再定目标的话他就不完成，觉得不完成是可以的，人的天性是非常懒惰的。这是我这么多年管理的经验和教训。
许川：刚刚在休息室的时候，沫沫说感觉Charles长辈的感觉，不知道Charles刚开始创业的时候跟我们现在是完全不一样的年代和环境了，能不能给我们讲点老故事，你在刚创业的时候，那时候的环境是怎样的？比现在好还是不好？
张朝阳：讲起来可以讲三天三夜讲不完，整个中国互联网的一部历史就在我的脑子里，早年的时候，我几乎参与了所有重要的事件，就不（多）说了。如果回答你的问题的话，现在比那时候容易多了，那时候等于是没路，什么都没有，你自己都忐忑，不知道自己要干吗，未来是什么。现在一切顺理成章，现在沟通所有的语言、各个方面在那个时候都是一种探索、都是一种较劲、都是一种不理解，包括融资，融完资董事会的斗争，而且投资人往往不相信创业者，现在创业者话语权很大，当时的创业者在投资者眼前没有话语权——“你们这帮小屁孩”“你们不懂管理”“把你们换掉”……当时有这样一种文化，所以当时的创业者受威胁很大。现在创业比那时候容易多了，我觉得是。
许川：沫沫，本来我们做内容做得挺好的，非得自己当CEO，你觉得创业苦吗？
