秦朔：在你探索这个模式的过程中，我记得好像有一个阶段，大家说你是非常事必躬亲的，但是中间又有人说你喜欢学英语，要经常到国外去，而且甚至离开过公司很长一段时间，那个时候你就不紧张吗？
刘强东：我觉得管理其实就是做一种平衡，所谓的管理艺术其实就是平衡的艺术，授权和腐败，信任和监督，永远都是在两个方向之间，你如何保持一个最佳平衡点，而且这个最佳平衡点跟随你的业务规模、组织规模也在不断地变化，这个点也是在不断地偏移的。
比如说前十几年我们做物流投资的时候，公司没有这种技术，没有这种底子，也没有这种基因，大部分同事不懂，都要靠大家共同学习，共同努力。所以我要扎到底，细到一个胶条怎么设计，一个托盘怎么设计，一个打包位怎么设计，因为其实没人懂。中国没人做过这个东西。
秦朔：大学教材里也找不着？
刘强东：对，中国物流虽然发展了几十年，但过去的物流体系都是2B的，到门店的，或者是搞批发的物流体系，2C的物流体系没有，从来没人做过，一片空白。我们只有靠自己来琢磨，作为一个创始人，你必须一竿子扎到底，要亲自参与到每一个细节设计。
当然到了2012的时候，我突然意识到，我连续5年，从2007年投入一直扎在物流，导致团队依赖性非常强，凡事自己不动脑子，什么都来问我，老刘这该怎么办，老刘那该怎么办，我说现在公司大了，我管不了这么多了，我相信你完全能够把它管下来，你决定吧。
但是5年了，人的惯性形成了，无论你怎么跟他说，明天他还是会来问你，这个事该怎么弄，那个事该怎么弄，我就出国，在国外待了8个月没回来。
秦朔：电子邮件有很多请示吗？
刘强东：邮件的话，我不回复，如果问我，我说这在你的授权范围内，我走之前我们VP最高签字可以达到一个亿，就是一次进货不超过一个亿就不需要我批，他批了财务就要给钱，他有权力批，他如果不到一个亿来问我，我不回复。
超过一个亿，那我回复批准或者不批准。比如说非经营性支出，比如说出去吃一顿饭，差旅费这种，不到500万的非经营性支出，一次性不超过500万的，他自己签字就可以，不到500万如果来问我，我也拒绝回答，逼着他，过几天你发现他自己还是做了。
然后有了这8个月时间，慢慢地团队已经养成了独立自主的习惯。比如说从我在国外待到第5个月起，3个月中我没有接到一个请示电话。
秦朔：当时那你是不是有点失落啊？
刘强东：没有！每周我都会收到周报告，周报告我还会看到每个同事、每个部门在做什么，而且我发现周报刚开始都写得类似请示或汇报。等五六个月之后，你发现同事给你写的大部分都是思考，自己提出来的问题，自己在解决问题。他说我现在面临了什么困惑，然后他自己邮件写了我怎么解决问题，我觉得良好的授权文化，应该是深入人心的，我觉得够深化了我才回来。
秦朔：这样听下来，其实京东原来给人的印象是刘强东的京东，但现在感觉还是有很多很多各种各样的发动机，他们也一直在驱动这个京东。
刘强东：如果真是只刘强东一个人管理京东的话，我告诉你，永远不会超过一万个人，一个人就算是天才，也管不了一万个人。
