2007年，是我做电商之后第二次大的抉择，决定扩充品类。之前我们只做电子产品，我说要从一个只是卖IT、数码的垂直平台做到全品类，结果投资人非常反对，她说“Richard，你看，在美国有一个NewEgg的公司，在那个年代NewEgg一年净利润2000万美金，销售额18亿美金。”她说你就做成中国的NewEgg就行了，说你市值能值10个亿。但是我说如果只是做一个垂直品类的话，那么我永远是一个小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。当然我们投资人根本就不信后来我说我就尝试，
如果数字不好随时可以停，我尊重你、听你的，因为你是我的股东。最后品类扩充，数字非常好，慢慢投资人同意了。品类扩充与否，注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是决定一个公司两个完全不同的走向，2007年的时候我们决定一定要做全品类的超级大平台。
到2007年底的时候，我们又发生第三次大的抉择，就是自建物流。2007年底，我发现全年72%的投诉都是来自于物流，我们卖的产品太高值了，被偷窃掉包的风险也大，所以说我一定要做物流。那个年代整个中国的物流行业效率低下，成本高、服务意识差。既然中国快递行业、物流行业没有一个像样的公司，对于我来讲就是一个机会。我做生意有几个（原则），第一，如果行业很完美，几乎看不出来这个行业还有什么问题，京东是从来不碰的，因为意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去，因为你的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功的机会，这是我的思维观念。”
今天我们回过头再看刘强东做的3次大抉择，我们不难发现，正是这3次大抉择，成就了今天的京东超级平台，才有了今天京东在电商、供应链、物流领域的强大势能。
