数据显示，2017年双十一当天，小米之家200多个店销售额达到1.14亿，平均每家店在50万左右。11月5日，小米之家全国首家旗舰店在深圳开业。这家上下两层共计650平米的旗舰店中，首次引入互动购物墙、移动收银等其他小米之家没有的设备。截止当天，小米之家全国门店数量为228家。
“尊重规律”成了雷军现在的口头禅：“这个行业有很多规则，都是大家二三十年总结下来的，不是我们杀进去三五年就全部搞懂的。手机行业发展到今天，生存下来的都在尊重行业规律、尊重对的事情。”
不到两年的时间，小米完成了一条抛物线下滑、跌入底端、上升的全过程。在接受《中国企业家》记者的采访中，雷军不断强调：坚持性价比，永生永世不会以利润为中心。关于供应链和销量，他也给出了自己的理解。
CE：小米之家目前进展到什么阶段？
雷军：各项指标已经达成我们的预期，坪效做到了世界第二（注：第一是苹果），费用率控制在8%以内。
但这不能说明全部问题。1000家店还能不能是保持这样的效率？这是一个巨复杂的管理问题。小米之家目前正在跨过第二个门槛，就是规模。我们有没有组织能力在至少200个城市开1000家店，实现跨地域地管理？而且如此规模还有没有现在的效率？现阶段，小米之家已经比较成功，关键是下一个阶段。
CE：最初推进小米之家战略，想过会失败吗？
雷军：没有别的路可走。很巧，去年我们提新零售，阿里也在同一天（10月13号）谈了相同的观点。
你知道为什么吗？因为我们都遇到电商增长的瓶颈问题。从0到10%，电商用了20年，这个盘子是巨大的，容纳了不少大公司。如果继续往前走，每增加一个百分点都需要改变消费者的习惯，这需要时间。
这在当时无解。传统商业模式低效，跟他们学没有前途，要么就闯新零售。试一下，干不成就退回来只做电商，这也是一种解。以后也不要再争排名了，人家骂你就骂吧。
CE：小米之家的核心是提高坪效，提高坪效的关键是什么？
雷军：1、爆品。没有爆品不能制造流量；2、产品组合。没有产品组合，吸引不了逛店的人。3、小米品牌和服务理念。
做零售一定要控制品类，看起来增加品类就会增加销售，过了一个线以后，管控的难度就变高了，整个运作的效率就会锐减，所以品类的管控是很关键的。
CE：都说过去小米在补课，主要补了哪几课？
雷军：今年重点解决了三个问题：交付、创新和质量。如何解决交付、如何管理质量、如何有序地创新，还包括队伍的建设。其实也没有什么特别新鲜的，可能更重要的事情是，在陷入困境以后，坚持小米的价值观、商业模式显得尤为重要。
成功的时候没有人质疑这些，一到困难的时候，就说我们能不能卖得贵一点？利润多，赚钱很容易，非常容易。我们每年、每个时间段都出了各种各样需要大家排队、抢购的产品，涨一点儿是很容易的。全金属旅行箱很好看，卖1699，改1799不就行了吗？利润就上来了。
CE：这个过程中，小米的组织架构做过调整吗？
雷军：以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干就怎么干。去年5月份，我开始直接管手机部，我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。小米之前在管理上的创新走得有点激进，今天在找平衡点。
小米骨子里是一个创新的公司，但我们现在要管理创新、有序创新。每个人都觉得小米很创新，但是一个新的东西总有不成熟、不完善的地方，如果这些细节处理得不好，就会被人惨骂，它不是想象得那么容易、那么美好。我们经常因为创新得不好被大家骂。
现在谈小米的成功还为时过早，才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。
CE：以后在小米会比较难看到这种高难度的创新？
雷军：小米今天的问题不是怎么创新的问题，而是怎么有效地创新，创新出真正消费者喜欢的或者是能够有效提升商业效率的事情，这是一个大问题。
CE：中国手机市场已经进入存量竞争时代，在这个过程中，小米是攻还是守？
雷军：中国市场这两年基本已经成熟，我们也排到前五，我们四家（中企注：华为、小米、OPPO、vivo）加苹果，没别人了。这五家大概占到了72%、73%，还有20%多的市场份额。
CE：还有增长空间是吗？
雷军：再挤一挤，我觉得可以增长到90%以上，前五名一定会长到90%多。我们这几家有竞争，但还没有到拼刺刀的时候。
CE：这几家有谁会掉队吗？
