今年我们一共有 60 多个部门在里面做协同，涉及到跨年演讲当天有关的工作人员，超过了 1500 个人。我们公司一共才 500 人，这样一个超复杂协同，就会给自己的队伍施加一个巨大的压力，这种压力之下队伍的内核会凝聚得更紧，包括协同能力也可以凝聚得更紧。
第三个，要主动为自己寻求高度的不确定性。
如果一切都是肯定的、确定的，这也不叫打大仗，因为这件事在我们的舒适区，在舒适区的事情是不能锻炼我们的肌肉的。
最后一个，就是主动建立多头指挥。
这可能挺反常识的，通常我们说指挥一定不能多头指挥，但是恰恰我认为，对一个年轻团队来说，如果要想把队伍练出来，一定多头指挥，要让不同的人在不同的岗位上担任指挥官、决策者，然后让决策之间有横向互相协同的这样一个可能性，而不是所有人把信息报到我这儿，好像某一个司令官来做决定的，不是的，是所有人都是根据炮声去做出自己的决策，最终呈现一个好的结果。我觉得这个叫打大仗，每家公司都该有一个连后台人员都调动起来的打大仗的机会。
最后跟大家分享一个标准和一个小的故事，就是内容公司的组织能力。
内容公司里明星公司很多，拉出一家来就很有名，但如果我们看组织能力，从哪个方面去看?除了很多科学的标准外，我个人认为有一个非科学的标准，就是看这家公司除了创始人，除了那个主要的、最早的IP创造者之外，还有多少用户熟知且信任的人?
这张名单越长，说明这家公司的组织能力越强，这不是说你的公司厉害的人多，而是说你这家公司可能已经形成了这种机制，能够让一代代更优秀的人走上前台，能够出得来。
这件事情其实可以作为每个创始人内心的一个标准，反过来看一下自己的公司。
对我们公司来说，我们每年都会做人力资源的盘点工作，我们的HR的人，我，然后像快刀、罗胖我们一起会坐在一起讨论，我们会检讨一件事情，过去一年从非常年轻、刚刚进入公司走上我们的一线的内容岗位的人，有多少。
如果某一个半年或者某一年这种人比较少的话，我们会知道哪怕原因不确定，但这个公司的组织能力一定出了问题，这就是这个标准对我们的一个价值。
另外还有一个非科学的标准，这个故事是张力奋老师讲给罗胖的，罗胖又转给我，我觉得非常动人。他说在英国金融时报的总部有一个传统，因为这个公司成立很久了，很多人在这个公司工作了很久甚至一辈子，他们会退休，通常一个人退休离开的时候差不多下午4、 5 点钟，所有人非常忙，这种情况下很难有人有专门的时间站起来，说我们搞一个告别派对，或者搞一个仪式跟你说拜拜，但是我们所有人知道这是你上班的最后一天。
