第四，我们有一个得到的数据系统，每个编辑都拥有这个数据系统全部的权限，可以看到针对他上线的一讲内容在 24 小时内的所有使用行为数据和用户行为数据。
比如我们会看到跳出率、转发、互动率、分享，看到什么样的用户等等，所有详尽的数据，基本上一个老师的一讲内容我们通常可以看到 20 个以上的指标。通过一个编辑长期对数据的追踪，帮助他们建立起直觉、经验和数据的理性分析能力，这样一个强关联之后，你会发现整个公司的能力在一个水位上不断层层向前提高。
这些工作做了差不多两年后，我们发现今天对这家公司，我们是有一点组织上的自信的，也许你的工作产品的形态会发生变化，但这个组织能够应对这些变化，即使在新的形态、新的挑战下也能持续往前走。
这是我想说的第一个能力，那么第二个能力，是怎么从一支队伍到一个人。
当一个队伍成长，他们中间会出现非常强的中坚力量，这时候对于内容公司的第二个挑战就来了，你怎么让这些了不起的人还能在一起工作，还能是一个团队呢，这就是一个团队凝聚的问题。
在这个问题上，我个人的经验非常有限，我试着强行总结一下，我觉得只有一条，就是打大仗，就跟阿里一定要干双 11 是一样的，这跟双 11 这个数字对阿里有没有意义没关系。我相信他们的高管说双 11 主要是为了练队伍，这句话是发自内心的。打大仗对一家公司来说、对于凝聚队伍和练兵，实在是太重要的一件事情了。
所以对于我们来说，怎样给自己的公司建立打大仗的节奏，而不要让公司陷入庸常的节奏里，这可能变得极为重要。
不过，不是所有的大型活动都叫打大仗，打大仗大概有这么几个标准：
第一个，一定要能突破你的能力边界。
对我们来说(跨年演讲)对整个收入来说是不重要的，但为什么每年都要去寻求一个更大的场馆，原因很简单，就是要突破能力边界。包括为什么从第一年开始，我们就希望用直播的方式，甚至用卫视直播的方式来去呈现跨年演讲，以及今年把罗振宇的提词器撤了，都是突破能力边界。
更重要的是对整个内容团队的考验，你要完成内容的策划，所有各个部门的配合必须在一个更Free solo的情况下进行培养，所以要不断去触探和突破自己的能力边界。
第二个，寻求超复杂的协同。
跨年演讲每年的复杂性在于它不是一个简单普通的发布会，得到每年自己也办发布会，但是它非常特殊，跨年演讲有卫视直播，比如今年有网络直播，有现场观众，这意味着你会服务不同界面的观众，有现场的一万多名观众，他们的情绪、注意力、满意度怎么去管理?还有线上几百万观众，他们的情绪、注意力、满意度你怎么管理?这样不同复杂的界面，就形成了一个超复杂协同。
